Kampen om kontoret – hvad sker der, hvis hjemmearbejdet rulles tilbage?

Hvis hjemmearbejde og fleksibilitet ikke havde været en mulighed, var jeg ikke blevet direktør. Nogenlunde sådan lyder konklusionen i et opslag på LinkedIn fra Rikke Harbo Trikker, der er kommunikations- og HR-direktør og Senior Vice President ved Andel:

”Debatten om “tilbage til kontoret” er derfor også meget mere end en hyggesnak om vigtigheden af fysisk sammenhold og kultur (…) Når fleksibilitet og hjemmearbejde rulles tilbage, er det ikke et neutralt personalepolitisk greb. Det bliver et aktivt valg om at reproducere ulighed på tværs af køn, livsfaser og familietyper - og i ledelseslagene,” skriver hun blandt andet. 

Flere andre har meldt ud i den offentlige debat, at de - uden fleksibilitet og mulighed for hjemmearbejde - ikke ville være nået dertil, hvor de er i dag. 

Det gælder blandt andet for psykologiprofessor Svend Brinkmann, der i en artikel hos DR fortæller, at han har haft et ekstremt fleksibelt arbejdsliv med mulighed for at arbejde hjemme, også mens børnene var små. Han mener, at mulighederne for fleksibilitet kan have hjulpet ham til at undgå stresssygemeldinger.

Rikke Harbo Trikkers opslag er skrevet som et indspark i debatten om hvorvidt det er en god ide eller ej at rulle mulighederne for hjemmearbejde og fleksibilitet tilbage. Netop de ting blev udbredte og efter Coronapandemien i 2020-2022. 

Handler ikke kun om køn

Flere virksomheder har det seneste år skærpet deres politik for hjemmearbejde og øget antallet af de dage, hvor medarbejderne har pligt til at møde ind. Og tendensen ser ud til at fortsætte. De ønsker nemlig at mindske hjemmearbejde af frygt for tabt teamfølelse, viser en rekrutteringsanalyse fra 2024 fra konsulenthuset Ballisager. Mere nøjagtigt planlægger 25 procent af virksomhederne at mindske mængden af hjemmearbejdsdage. 

“Jeg har stor sympati for den opfattelse, at kultur og samarbejde trives bedst, når man er fysisk sammen. Men det bliver bare ét nedslagspunkt i et helt liv,” siger Rikke Harbo Trikker til Akademikerliv. 

“Vi er nødt til at se på, hvad det egentlig er for en arbejdsplads, vi designer, og hvem skal have adgang til den. Vi synes alle, at der skal være diversitet i alder og i profil, men så er man fra ledelsen side også nødt til at lade være med at forvente, at en arbejdsmodel fra 1950’erne med 8-16 og sene møder først og sidst på dagen, kan fungere.” 

Hun understreger, at for hende handler debatten ikke kun om køn, men også om at kunne have et familieliv generelt, så hvis man for eksempel er pendler eller har andre omsorgsforpligtelser overfor pårørende, skal man også kunne have et fleksibelt arbejdsliv med hjemmearbejdsdage, eller kunne gå tidligt og arbejde om aftenen i stedet, som hun selv gør. 

Hensyn til fællesskabet og opgaverne 

Ifølge fagchef for HR og Ledelse i Dansk Erhverv, Pernille Taarup, er man som virksomhed og leder nødt til at se på, hvilke former for fleksibilitet man kan tilbyde. Hjemmearbejde er blot en af mulighederne. 

“Nogle gange giver det mening at sidde derhjemme, hvis man skal fordybe sig eller skrive, mens udviklingsarbejde ofte giver mindre mening. Men det er hele tiden en balancegang mellem opgaverne, individets behov og fællesskabet. Hvis man rykker på det ene, kan det gå ud over det andet, så det hensyn skal man som ledelse have til at gå op,” siger hun, og tilføjer: 

“Det er vigtigt, at lederen er tydelig i forhold til de rammer, der er omkring hjemmearbejde. Så det handler om at blive bedre til at koordinere, for eksempel hvornår vi er på kontoret, og hvornår vi ikke er der.” 

Pernille Taarup påpeger dog, at det ikke er alle, der kan arbejde hjemme, fordi deres opgaver ikke passer til det. 

Hun understreger, at fleksibilitet ikke kun handler om børnefamilier, men også andre livssituationer og behov. Det kunne for eksempel være pendlere, enlige eller neurodivergente, hvoraf nogle kan have svært ved at fungere optimalt med faste arbejdstider, storrumskontorer og lange mødedage.

Det gælder dog for alle, at fleksibiliteten ikke er givet. Det afhænger af, hvilke betingelser man er ansat under, og hvilket job man har:

”Man kan ikke bare sige, jeg kan ikke få det til at hænge sammen, derfor skal jeg have hjemmearbejde. Her må man have en dialog med sin leder om, hvad der er muligt,” siger Pernille Taarup.  

Den betragtning deler Rikke Harbo Trikker: 

“Vi er kun gode versioner af os selv, hvis vores liv hænger sammen. Så for lederen handler det om at spørge til, hvordan, det kan lade sig gøre at skabe en stærk kultur. Det er en kæmpe del af at have et fleksibelt arbejdsliv. Men samtidig er det også noget, man som medarbejder skal italesætte, for det kommer ofte ikke af sig selv,” siger Rikke Harbo Trikker, der har to drenge på syv og ti år. 

Korpsånden lider 

Torben Wiese, der er foredragsholder med fokus på arbejdsliv og forfatter til bogen ’Hjem, kære arbejde’hører jævnligt fra ledere, at reduceringer i de hybride arbejdsmuligheder kan få medarbejderne til at søge væk. 

“Jeg mener derfor, at arbejdspladser må erkende, at det fleksible, hybride arbejdsliv er kommet for at blive i en eller anden form. Mange medarbejdere mener, at det har sine fordele i form af fleksibilitet, tidsbesparelser og effektivitet," siger han. 

Torben Wiese er dog samtidig fortaler for, at arbejdet bliver organiseret på en måde, så man ikke er for meget væk fra arbejdspladsen. Og det skal være en løsning, der fungerer for både medarbejder og leder. 

“Medarbejdere skal være bevidste om, at de også har et medansvar i forhold til videndeling, sammenhold og feedback, og at de er sværere at lede, støtte, udvikle og motivere, hvis de er væk fra lederen,” siger han. 

Omvendt har lederen et ansvar for at skabe klare rammer for fleksibilitet: 

“Man kan ikke bare sige ‘hvis du når dine tal, må du arbejde, hvor du vil.’ Det er dårlig ledelse. Der skal være tydelige regler for, hvornår man er på kontoret,” siger han.  

Torben Wiese tilkendegiver, at der måske kan være noget om, at flere arbejdspladser i dag er indrettet af og til mænd, fordi de fleste ledere i dag er mænd. 

“Men man har også en privat opgave i at få det til at fungere derhjemme. Der må den enkelte mand ‘steppe op’ derhjemme,” siger Torben Wiese og henviser til, at kvinder typisk tager flere barnets første sygedag end manden og generelt løser flere opgaver i hjemmet. 

Han mener, det er en udfordring, hvis man arbejder hjemmefra mere end én dag om ugen. 

“Anbefalingen om én dag er min samlede betragtning og erfaring med baggrund i, at jo mere vi er væk fra hinanden, desto mere risikerer både arbejdspladsen og medarbejderen potentielt at gå glip af. Det skyldes, at mennesker er sociale væsener, der fysisk sammen kan mere og andet end mennesker, der sidder isoleret på hver sin adresse. Det skal man så veje op imod de positive virkninger som hjemmearbejdet jo også giver,” siger han. 

Produktiviteten falder ikke med hjemmearbejde

Skæver man til forskningen, er der en del, der tyder på, at mængden af timer, vi lægger henholdsvis på arbejdspladsen og derhjemme, har betydning.

For eksempel viser en metaanalyse fra 2024, at vores tilfredshed er afhængig af, hvor meget man er væk fra kontoret. Der må ikke være for mange krav om at møde ind på bestemte tidspunkter, men som ansat dur det heller ikke at være for meget derhjemme. Fundene viser, at der er moderate positive effekter og begrænsede negative effekter - selv for dem, der er mere hjemmefra end på kontoret.

Ser man på et prominent randomiseret, kontrolleret studie foretaget blandt universitetsuddannede ansatte i den store multinationale virksomhed Trip.com, er effekterne af hjemmearbejde yderst positive. I studiet, anført af professor og økonom Nick Bloom og publiceret i det anerkendte videnskabelige tidsskrift Nature, viser det sig blandt andet, at man - i modsætning til, hvad der ellers kan være en gængs fortælling - ikke kan sige, at produktiviteten falder, når medarbejderne arbejder hjemme. Derimod gavner det virksomheden, fordi det mindsker antallet af opsigelser med 30 procent, lyder konklusionen.

Dog er der også forskere, der har en anden holdning – blandt andet Peter Cappali, der er professor og forfatter inden for HR og ledelse og forfatter til artiklen ’Hybrid Still Isn’t Working’ fra Harvard Business Review.

Torben Wiese mener, at mange virksomheder klarede sig godt efter Corona, fordi kollegerne i forvejen kendte hinanden godt, og det ikke betød derfor ikke så meget, at de var væk. Men nu er der mange nye kolleger, og de kender ikke alle hinanden lige godt,” vurderer han og tilføjer: 

“Jeg er for det fleksible, men så må man også sørge for at kompensere for det tabte, når man så er til stede igen for at indhente det, man er gået glip af eller ikke har bidraget med. Som for eksempel at tage ansvar for sociale arrangementer på arbejdspladsen.” 

Virksomheder mister talentmasse 

Rikke Harbo Trikker mener imidlertid, at man selv skal have lov til at styre sin tid. Det kan nemlig få konsekvenser, hvis det ikke er tilfældet. 

“Virksomhederne kommer til at miste en kæmpe talentmasse, hvis det ikke er noget, de prioriterer. Værdien af at have et arbejde er ikke større end værdien af at have et liv, og derfor vælger folk at gå,” siger hun med henvisning til, at fleksibilitet også kan mindste udbrændthed og stress. 

For eksempel viste en nylig spørgeskemaundersøgelse blandt Djøfs medlemmer, at 28 procent af respondenterne med lav fleksibilitet betegner sig som stressede, mens det kun gælder for syv procent af dem, der har et arbejdsliv med høj fleksibilitet.

Kommunikations- og HR-direktøren har siden begyndelsen af sin ansættelse hos Andel for ti år siden haft mulighed for fleksibilitet og hjemmearbejde. 
 
Hvis ikke det havde været tilfældet, havde hun været nødt til at sige op. Ikke fordi hun mangler ambitioner, men fordi strukturen ikke ville passe til både arbejds- og familieliv. 

“Jeg vil gerne være en del af min familie, men jeg kommer heller ikke til at give afkald på mine bestyrelsesposter og min direktør-titel. Det kræver mange timer, og sådan skal det være. Men det kan også kun lade sig gøre på grund af fleksibiliteten,” slutter Rikke Harbo Trikker.