Bliver hjemmearbejde fortid i fremtiden?

2025 var året, hvor virksomheder på stribe meldte ud, at hjemmearbejde nu var fortid. Som så meget andet begyndte det i USA, hvor virksomheder som Amazon, Tesla og Goldman Sachs førte an i afskaffelsen af hjemmearbejde, og den trend spredte sig også til Danmark. 

Her var det blandt andet Joe & the Juice, der meddelte deres ansatte, at det nu var slut med at arbejde hjemme, mens Nykredit meldte ud, at der fremover kun ville være mulighed for hjemmearbejde en dag om ugen. 

Det er derfor nærliggende at spørge, om vi de kommende år vil se flere og flere virksomheder der forbyder hjemmearbejde eller hybridarbejde, hvor man både arbejder hjemmefra og på kontoret? Det har Akademikerliv bedt to eksperter i emnet om at give deres bud på. 

Det korte svar er, i følge Christine Ipsen, der er professor og forsker i hjemmearbejde hos DTU, og Peter Holdt Christensen, der er lektor på CBS, hvor han også forsker i hjemmearbejde: Ikke nødvendigvis.

De mener begge mener, at hybridarbejde er kommet for at blive, og at det de kommende år vil stabilisere sig. Samtidig mener de, at det bliver rammesat yderligere. For det er der behov for, lyder det. 

Her deler de deres viden om fordele og ulemper ved hjemmearbejde, hvad de ledelsesmæssige årsager til tilbagekaldelsen kan være, og hvordan det ser ud, når det kommer til hjemmearbejde fremadrettet.

Hvad er årsagerne til, at virksomheder tilbagekalder medarbejdere? 

Christine Ipsen:

Når virksomheder forklarer, hvorfor de ønsker, at medarbejderne er mere fysisk til stede, peger de typisk på emner som vidensdeling, sammenhængskraft og kultur. Argumenterne er, at kvaliteten i samarbejdet, den uformelle læring og den fælles forståelse for opgaver og retning bliver svækket, når man ikke er sammen. Det er i mange tilfælde legitime argumenter fra virksomhedernes side. For forskningen viser, at teamsamarbejde og vidensdeling bliver udfordret i hybride arbejdsmønstre. Hybridarbejde kan dog godt fungere, men det kræver en anden måde at organisere og lede arbejdet på. Man kan ikke bare videreføre den ledelsesform, vi havde før pandemien, hvor tilstedeværelse på samme sted og samme tid var en grundforudsætning.

Derfor stiller det nye krav til struktur, planlægning, opfølgning og ledelsesmæssig tilstedeværelse. Mange ledere oplever, at de ikke har forudsætningerne for det, fordi de ikke har fået uddannelse i, hvordan man leder på afstand og i hybride fællesskaber. Det gør ledelsesopgaven mere tidskrævende og mere kompleks. I den situation kan det opleves som den letteste løsning at trække medarbejderne tilbage på kontoret. Den ledelsesform kender vi, og den føles mere håndterbar, men i praksis gemmer man sig for den udviklingsopgave, som hybridarbejde kræver.

Peter Holdt Christensen:

Når virksomheder vælger at tilbagekalde medarbejdere til kontoret, er det sjældent kun af én årsag, og det bliver sjældent meldt klart ud. Ser man mellem linjerne, er fællesskabet dog ofte den mest gennemgående forklaring. At lederne mener, at det sociale og faglige fællesskab bliver udfordret af, at mange medarbejdere ikke kontinuerligt møder ind på kontoret. 

Vi skal huske på, at hybridt arbejde bryder med en historisk stærk norm, hvor vi i mere end 100 år har været organiseret omkring idéen om, at vi mødes på arbejdspladsen mandag til fredag. Nedlukningerne efter Corona brød radikalt med den norm, men vi er stadig kun få år inde i en ny måde at arbejde på. Det er derfor helt naturligt, at der pågår en forhandling og en afprøvning af, hvordan det nye skal fungere.

Ledelsesmæssige forestillinger kan også spille ind. Mange ledere er stadig præget af en kultur, hvor tilstedeværelse, altså ansigtstid, bruges som mål for, om der bliver arbejdet. Når medarbejdere ikke kan ses, opstår der let en mistanke om manglende indsats, selvom forskningen ikke viser, at produktiviteten falder ved hjemmearbejde. Return to office-bølgen kan derfor også ses som et middel til at få mere kontrol set fra virksomhedernes side. 

Kommer der mere eller mindre hjemmearbejde i den nære fremtid? 

Christine Ipsen:

Bevægelsen, der handler om at afskaffe eller stramme retningslinjerne for hjemmearbejde, er der, men den fortæller ikke hele historien. I min forskning ser jeg ikke tegn på, at vi vil vende tilbage til arbejdsmarkedet, som det var før corona, hvor hjemmearbejde var mindre udbredt. Min vurdering er, at hybridarbejde er kommet for at blive, og at det, vi oplever lige nu, snarere er en form for oprydning efter nogle år med en meget løs definition på fleksibilitet og hjemmearbejde i organisationerne. 

Mange føler et behov for nogle tydeligere rammer, hvor man får svar på: Hvor mange dage om ugen giver mening? Skal der være faste fælles kontordage? Skal nogle møder altid være fysiske? I sidste ende handler det om at finde den rette balance mellem individuel fleksibilitet og fællesskabets behov og at få sat nogle retningslinjer for det. 

Peter Holdt Christensen:

Hvis vi ser på de kommende tre til fem år, forventer jeg ikke, at hjemmearbejdet vil vokse markant mere, end det allerede har gjort. Tværtimod tyder meget på, at vi har nået et stabilt niveau, hvor hjemmearbejde udfylder omkring 25 procent af den ugentlige arbejdstid, hvilket nogenlunde svarer til 1-2 arbejdsdage. Det er væsentligt mere end før corona, hvor hjemmearbejde var langt mindre udbredt og ofte forbeholdt særlige funktioner eller situationer.

Blandt andet derfor tror jeg ikke, at vi står over for et markant tilbageslag for hjemmearbejdet. Men jeg forventer omvendt heller ikke en ny bølge, hvor mere arbejde kommer til at foregå hjemmefra. Fremtidens arbejdsliv vil snarere være kendetegnet ved en relativt stabil hybridmodel, hvor hjemmearbejde er en integreret, men afgrænset, del af hverdagen.

Hvad er henholdsvis fordelene og ulemperne ved hjemmearbejde? 

Christine Ipsen:

Fordelene ved hjemmearbejde kender vi efterhånden ret godt. En af fordelene er, at man nemmere kan finde en balance mellem arbejdsliv og privatliv. En anden fordel er en større kontrol over din egen arbejdsdag, hvor du i højere grad organiserer din egen tid, arbejder uforstyrret og får et “ledelsesfrit rum”, hvor du kan fordybe dig uden afbrydelser.

Men der er også ulemper. For det første er der ikke en lineær sammenhæng mellem mere hjemmearbejde og højere trivsel eller produktivitet, som nogle ellers tror. Nogle studier viser, at hjemmearbejde giver en koncentrationsgevinst, men kun op til et vist punkt. Efter en periode kan produktiviteten falde. Det varierer fra person til person, men mere er ikke automatisk bedre. En anden central udfordring er risikoen for isolation og ensomhed, men vores forskning viser, at mindst to ugentlige kontaktpunkter med kolleger er tilstrækkeligt til at bevare en oplevelse af sammenhængskraft.

Peter Holdt Christensen:

For mange giver hjemmearbejde bedre mulighed for at få arbejdsliv og privatliv til at hænge sammen, særligt for småbørnsfamilier. Samtidig sparer man transporttid, og nogle oplever også, at de kan koncentrere sig bedre om opgaver, der kræver fordybelse, når de arbejder hjemme.
Når vi snakker om ulemper, så er risikoen for isolation ikke til at komme udenom. Nogle medarbejdere kan føle sig mindre som en del af et fagligt og socialt fællesskab, hvis hjemmearbejdet fylder for meget, og det er noget, som mange virksomheder efterhånden er optaget af. 

Jeg plejer at sige, at man som virksomhed bør balancere tre hensyn, når det handler om hjemmearbejde: Hensynet til den enkelte medarbejder, hensynet til arbejdsopgaverne og hensynet til fællesskabet. Ser man på alle tre, er man allerede langt.

Hvilke konsekvenser kan tilbagetrækningen af hjemmearbejde have for ønsket om øget fleksibilitet? 

Christine Ipsen:

Det er vigtigt at understrege, at de færreste går fra maksimal mulighed for hjemmearbejde til nul dage fra den ene dag til den anden. Oftest ser vi en justering, hvor antallet af hjemmearbejdsdage reduceres. Men selv små indskrænkninger kan have store konsekvenser, og når det sker, rammer det direkte ind i medarbejdernes forventninger til fleksibilitet.

Før pandemien forstod vi primært fleksibilitet som tidsfleksibilitet - hvornår man møder ind, og hvornår man går hjem. Under og efter nedlukningerne er stedfleksibilitet, altså hvor arbejdet udføres, blevet mindst lige så vigtig. Nu er fleksibilitet i alle dens former blevet så indlejret, at når den mulighed bliver fjernet, kan det føles som et tillidsbrud og en fratagelse af et gode. Det kan have negative konsekvenser for ens trivsel og oplevelse af at have et arbejdsliv, der hænger sammen. Og den yderste konsekvens kan være, at nogle ganske enkelt vil fravælge at søge job på arbejdspladser uden stedfleksibilitet, mens andre begynder at se sig om efter alternativer.

Peter Holdt Christensen:

Hvis arbejdspladser indskrænker muligheden for hjemmearbejde markant, og især hvis det helt forsvinder, kan det få rekrutterings- og fastholdelsesmæssige konsekvenser. Nogle vil ganske enkelt fravælge arbejdspladsen, mens andre vil søge væk. Det er særligt yngre medarbejdere, der efterspørger fleksible rammer, som de ser som en naturlig del af arbejdslivet. I det hele taget er fleksibilitet ikke længere et ekstra gode, som kan bruges til at tiltrække medarbejdere, men en grundlæggende forventning, mange har. Mange tager det for givet, at der er mulighed for hjemmearbejde i en eller anden form.

Hvilke persontyper vil især blive påvirket, hvis den nære fremtid byder på mindre hjemmearbejde? 

Christine Ipsen:

Det korte svar er, at der ikke findes én bestemt persontype, det vil ramme, men der er nogle grupper, som måske vil mærke ændringerne tydeligere end andre. Både yngre og seniorer efterspørger fleksibilitet og hjemmearbejde. Men når vi ser nærmere på trivslen, er billedet mere nuanceret. Især yngre medarbejdere kan have svært ved at trives med meget hjemmearbejde, fordi de savner kolleger, sparring og det sociale fællesskab. Man kan altså godt have et ønske om fleksibilitet og samtidig opleve, at det ikke er godt for én i den livsfase, man befinder sig i.

Når det gælder neurodivergente medarbejdere, ved vi endnu relativt lidt forskningsmæssigt. Der er dog tegn på, at hjemmearbejde kan åbne døre til arbejdsmarkedet for nogle grupper, for eksempel mennesker med social angst. Omvendt stiller det nye krav til ledelse og fællesskab, hvis nogle medarbejdere primært arbejder hjemme.

Peter Holdt Christensen:

Forskellige livsfaser spiller en stor rolle for ønsket om hjemmearbejde. Nyuddannede og yngre medarbejdere vil i starten af karrieren typisk foretrække at være på kontoret ofte, fordi de ønsker faglig læring og sociale relationer, og hjemmearbejde har derfor lav prioritet. Når man stifter familie og får små børn, ændres behovene markant. Her bliver hjemmearbejde vigtigt for at balancere arbejdsliv og privatliv, spare transporttid og skabe fleksibilitet i hverdagen. I denne fase ønsker mange hjemmearbejdsdage. Senere i livet, når børnene bliver ældre, falder behovet typisk, og medarbejdere vender tilbage til en mere blandet hybridmodel.

Overordnet kan man sige, at en væsentlig reduktion af hjemmearbejde især vil kunne mærkes hos dem, der har mange bolde i luften i privatlivet, og hvor fleksibilitet derfor er nødvendig for at få arbejds- og privatliv til at hænge bedst muligt sammen.